| Tittel: | Leder | | Ansvar: | Ragnhild Kvålshaugen | | Forfatter: | Kvålshaugen, Ragnhild  | | Materialtype: | Artikkel - elektronisk | | Signatur: | Praktisk økonomi & finans | | Utgitt: | Oslo : Universitetsforlaget, 2020 | | Omfang: | S. 177-178 | | Serie: | Praktisk økonomi & finans ; 3/2020 | | Emneord: | Lederartikkel | | Innhold: | I dette nummeret av Praktisk økonomi & finans er temaet «Trender som utfordrer etablerte ideer om ledelse». Ledelse er situasjonsbestemt og derfor vil trender i samfunnet og organisasjoners egenskaper påvirke hvilke former for ledelse som er effektive. Med andre ord, det finnes ikke en modell for effektiv ledelse, men mange. Denne forståelse av ledelse ble allerede etablert av Paul Hersey og Ken Blanchard ved Ohio State University på 1960-tallet. Imidlertid viser erfaring at ledelse i organisasjoner ikke alltid er tilpasset det som skal ledes. Mange ledere har nok kjent dette på kroppen under korona-pandemien. Plutselig sitter alle ansatte på hjemmekontor, kommunikasjon foregår i det digitale rom og fremtiden til virksomheten er truet. Digitalisering har gått i en feiende fart som følge av pandemien, men henger lederne med og hva slags modeller for ledelse fungerer i en situasjon preget av høy grad av usikkerhet og kompleksitet?
Artiklene i dette temanummeret gir noen interessante betraktninger rundt dette. Selv om fremtiden er usikker, er innovasjon og utvikling viktig. Artikkelen til Oddane fremhever betydningen av improvisasjon ved etablering av adaptive rom og muliggjørende ledelse for å koble innovasjon til eksisterende praksis i organisasjoner. Dette følges opp i artikkelen til Andreassen og Beste som viser tre konkrete eksempler på hvordan dette gjøres i Statsbygg. De fremhever betydningen av å synliggjøre gevinster ved nysatsninger for å motivere organisasjonen til å ta i bruk nyutviklede løsninger og metoder.
Alle ansatte er ikke like, men samtidig er noen mer like enn andre. I tråd med situasjonsbestemt ledelse kan ikke en leder forholde seg likt til alle ansatte for å mobilisere deres kompetanse og innsatsvilje. I artikkelen til Asting og Swanberg får vi innblikk i hvilke forventninger Generasjon Z (født mellom 1982 og 1999) har til ledelse. Motiverende, rettferdig og forståelsesfull er topp tre. Alle disse tre variablene tilhører relasjonsledelse. Relasjonsledelse ser på ledelse som en prosess der ledere og ansatte bidrar til ønskede resultater gjennom dialog og tillitsbygging. Men hvordan utøve relasjonsledelse i det digitale rom, som er konteksten hvor mye ledelse utøves nå? Studien til Pettersen og Solstad viser at fravær av ansikt-til-ansikt-kommunikasjon heller fører til fjernstyring enn ledelse, dvs. det fokuseres mer på de oppgavene som skal gjøres enn det relasjonelle. Imidlertid finnes det muligheter for relasjonsledelse i det digitale rom. De Paolis artikkel fremhever viktigheten av tilstedeværende ledelse. I artikkelen gir hun konkrete råd til ledere hva det betyr og hva slags tiltak som kan gjøres for å skape mer deltakelse, tillit og gode relasjoner i det digitale rom. Økende grad av digitalisering skaper utfordringer knyttet til personvern. I artikkelen til Sørebø m.fl. belyses utfordringer med implementering av GDPR i HRM. De identifiserer utfordringer knyttet til å holde seg innenfor regelverket, særlig ved samarbeid med rekrutteringsbyråer som ikke er oppdatert på GDPR. Videre finner de at interne HRM-rutiner og -systemer ofte ikke er oppdaterte i forhold til GDPR.
God lesning! | | Del av verk: | Praktisk økonomi & finans 3/2020 |
|
|